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Vidéos des 20 propositions
1. Faire de la fonction sociale de l’entreprise une priorité stratégique : inciter et contraindre 2. Organiser la société commerciale à partir du projet d’entreprise plutôt qu’à partir du profit 3. Pour un contrôle indépendant, financier et extra-financier, des entreprises 4. Intégrer les impacts environnementaux et sociaux des entreprises dans l’analyse financière et dans l’investissement 5. Valoriser le salariat pour redonner sens à l’entreprise 6. Pour une formation, initiale et continue, à l’éthique 7. Climat : vers une économie européenne à faible intensité carbone 8. Pour un financement volontariste de la transition énergétique 9. Restaurer la fonction première des marchés à terme de matières premières 10. Pour une finance au service de l’économie 11. Mettre fin à certaines dérives des marchés financiers 12. Réguler les fonds de pension pour sauver les retraités européens 13. Désamorcer la guerre numérique et accélérer l’innovation utile 14. Pour une comptabilité sociétale et environnementale 15. Pour une fiscalité déterritorialisée des multinationales 16. Vers des outils de mesure de l’optimisation fiscale 17. Instaurer des taxes globales 18. Pour une taxe européenne, écologique et sociale 19. Réformer la BCE pour sauver la zone euro 20. Pour une économie verte, équitable et pluraliste





À propos de la proposition 11 — Améliorer le contrôle des risques

Le rôle clé de la direction générale dans le pilotage du risque

Par Christian Jimenez

Président IMENE Investment Partners et Regional Director pour le France de PRMIA (Professional Risk Managers’ International Association)


Dans les grandes lignes, je partage les 6 propositions qui sont formulées pour améliorer le contrôle des risques, mais je voudrais insister sur deux aspects : - la responsabilité de la direction générale de l’établissement, - la nécessaire mise niveau du traitement et de la « culture » des risk-managers et des opérationnels.

1/ Responsabilité de la Direction générale de l’établissement

Cette responsabilité peut être appréciée sous plusieurs angles : - la sensibilité de la DG aux questions de gestion des risques, - la connaissance par la DG des risques pris (dans toute leur ampleur et toutes leurs conséquences prévisibles et possibles), - les arbitrages faits par la DG : entre risk-managers et opérationnels, entre risques et profits, entre sécurité long terme et rentabilité court terme.

1.1 la sensibilité de la DG la gestion des risques
Une gestion des risques performante ne peut fonctionner que si les conditions suivantes sont remplies : - non seulement en développant une politique des risques explicite, conformément la proposition N°6 des auteurs (ce qui est supposé déj effectué dans les banques compte tenu de la réglementation actuelle), mais aussi : - en donnant au responsable du contrôle des risques les moyens appropriés pour exercer sa mission (voir §2 ci-après), moyens en budgets, en hommes qualifiés, en outils mais aussi en prérogatives vis- -vis des opérationnels , - en distillant tous les échelons de l’entreprise la « culture risques » la plus adaptée au métier exercé, et en faisant régulièrement des « piqûres de rappel » relatives cette culture, - et surtout, ce qui n’est pas le plus facile, en acceptant que la Direction Générale est elle-même « preneuse de risques » et donc que son action doit être incluse dans le champ de supervision du risk-manager, ce qui amène positionner celui-ci directement auprès de conseil d’administration (ou de surveillance) de la société, même s’il est par ailleurs salarié de cette société, tout comme l’est le Directeur général.

1.2 la connaissance par la DG des risques pris
Dans toutes les banques (et autres organismes dont la gestion des risques est au cœur du process de création ou destruction de valeur), des tableaux de bord (parfois monstrueux) sont produits régulièrement pour indiquer les risques pris.

Quelle direction générale reçoit ces tableaux de bord, les lit, les comprend et est capable d’en tirer les actions mener pour, si nécessaire, modifier la trajectoire en cours ?

Pour qu’un tableau de bord soit exploitable par une DG, il faut qu’il soit : -exhaustif, c’est- -dire recense tous les risques de toutes les entités du groupe, tous métiers confondus et toutes zones géographiques confondues, -court (une page devrait suffire), -donc synthétique, en mettant en relief les chiffres clés, risque par risque, leur variation et surtout leur sensibilité aux facteurs de risques et les conséquences chiffrées du déclenchement de ces facteurs, -quotidien, en insistant sur les faits nouveaux et les éventuelles actions correctrices et/ou préventives nécessaires.

Un tableau de bord qui ne respecte pas ces principes ne sert rien au Directeur Général. Que le responsable des risques dispose de reportings quotidiens de 300 pages le regarde, mais qu’il ne se sente pas exonéré de son obligation d’information de la DG en lui transmettant ce type de document ni en le mettant en ligne sur l’intranet de la société.

1.3 Les arbitrages faits par la DG en matière de risque-rendement ou risk-business
Nombreux sont les exemples de banques (notamment de financement et d’investissement) où le business est passé avant la sécurité du bilan, notamment l où les tableaux de bord de risques n’étaient pas assez orientés vers la prise de conscience de la réalité de la situation, de ses risques et des conséquences éventuelles de leur matérialisation. Il en est de même de nombreux hedge funds : comment peut-on vendre l’investissement dans un fonds léveragé 30 fois (c’est- -dire combinant 30 de dettes 1 unité de capital) alors qu’il suffit que le prix des actifs achetés baisse de 3% pour que le capital du fonds soit anéanti. Si on combine ce financement acrobatique des actifs peu liquides (qui deviennent complètement illiquides au moindre problème) et qui se négocient dans des fourchettes de prix dépassant 3%, on comprend que les hedge funds qui ont fait faillite n’avaient même pas le commencement d’une gestion de risques réaliste. Le bilan d’une banque est par nature très léveragé ; d’où la nécessité de garder d’autant plus un œil sur les risques d’une activité que celle-ci se développe vite et avec de fortes marges. Ces réflexions amènent naturellement s’interroger sur le « traitement » des risk-managers dans une banque.

2/ Nécessaire mise niveau du traitement et de la « culture » des risk-managers et des opérationnels.
Dans un établissement où les unités opérationnelles disposent des meilleurs ingénieurs, des meilleurs outils et des plus gros budgets, où les risk-managers n’interviennent qu’en validation de produits ou de systèmes conçus largement sans eux, le fossé ne peut que se creuser entre les uns et les autres, au détriment de la sécurité de l’ensemble. Dans ce contexte , le gap culturel entre les 2 métiers s’accroît d’autant plus vite que l’innovation financière produit toujours plus d’instruments sophistiqués, générateurs de risques de plus en plus difficiles appréhender, mesurer alors même que c’est vers ces produits nouveaux que la plus grosse activité commerciale se développe.
Quand les contrôleurs (internes ou externes) prennent conscience de l’ampleur de la situation, il peut être très difficile ,voire impossible, de couvrir ces risques, en tout cas un prix raisonnable. Toute proposition visant attirer vers les unités de gestion des risques des collaborateurs de haut niveau, rémunérés comme les meilleurs apporteurs de business ne peut qu’être encouragée. Il est très la mode de proposer de réduire les bonus des traders. Il serait plus judicieux d’augmenter ceux des risk-managers et que chacun soit rémunéré en fonction dans un cas de l’argent qu’il fait gagner net du coût du risque (donc apprécié l’échéance de l’opération) et dans l’autre cas en fonction des pertes qu’il permet d’éviter (par exemple lors qu’il ramène zéro la limite du risque de crédit sur une entreprise au motif d’un risque de faillite et que cette faillite se produit effectivement peu de temps après).

Toute proposition visant mieux former les risk-managers et autres corps de contrôle interne et externe est également la bienvenue pour permettre aux représentants de tous les métiers d’être sur un pied d’égalité lors des travaux préalables au lancement de nouveaux produits ou de nouvelles activités qui devraient toujours pouvoir apporter la preuve de leur compatibilité avec la politique de risques de l’entreprise et avec leur capacité effective ce que leurs risques ne compromettent pas la santé de l’entreprise.

Trop d’entreprises notamment bancaires ont fortement été affaiblies ces derniers temps par une défaillance manifeste de leur système de risk-management et d’un manque de vision de la Direction Générale de la réalité de l’ampleur du risque, cause de tableaux de bord inappropriés.